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• 中小企业转型升级治理

  2015-06-05...
  查看详情>> 一、殇折之惑 1、中小企业对社会贡献 2、短寿的中国企业 （1）中小企业创业发展八大反思 （2）企业失败原因分析： 战略决策失误;对行业发展方向判断失误 过度扩张和盲目多元化 金融衍生品等虚拟经济盲目发展 过于依赖OEM模式 道德、社会责任的缺乏和监管缺失 基础管理缺乏、薄弱等等…… 3、中国中小企业特色和弊病 2005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%的中国中小企业在5年内将会破产，85%的企业将在十年内倒闭。 破产！破产！破产！ 倒闭！倒闭！倒闭！ 3、中国中小企业特色和弊病 4、中国中小民企“非典症状” 二、内忧外患 (1)中国企业发展历程与因局 (2)内忧: 1.中小企业发展先天不足,基础差，底子薄; 2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的; 3.缺乏核心战略与发展规划; 4.企业产业集中度不高及及政府政策短板; 5.企业科技含量低，产品链短,附加值低; 6.人才匮乏，技术力量薄弱;产业准入等方面长期受到歧视。 7.缺乏创新发展,小富即安; 8.融资困难、信用不足,忽视现金流 (3)外患: 1.我国经济宏观调控迫在眉睫； 2.期间国际金融海啸来袭； 3.经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多； 4.人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行； 5.银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至； 6.金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。 7.中国中小企业面临着30年来最严峻的考验怎么办！？ “改变企业是找死，不改变企业是等死” (4) 中国企业转型之迫：思路决定出路、定位决定地位 习近平：“空谈误国、实干兴邦” 克服浮躁，科学型转轨 转型升级的信心与信念 转型升级的激情与冲创精神 转型升级的理性与豪情 转型升级的发明与试错 企业转型发展的三个阶段 经验型管理阶段 科学型管理阶段 现代型管理阶段 三、转型定位 1、.物理恒变，新民至善 企业转型阵痛的深思 使我痛苦者，必使我强大！ 2、转型变革 国家与企业生存与可持续发展唯一的路 企业生存与可持续发展唯一的路 ?转型是企业健康成长的根本保证！ 3.企业转型发展的五大机遇 全球产业转移机遇 产业转移升级机遇 扩大内需政策机遇 城镇化进程加快机遇 经济圈重新布局机遇 4、六大融合 仿造”升级“智造”与社会价值链的融合 “滥造”转型“质造”与生态链文明发展的融合 产业链延伸与社会大生产分工协作的融合 产业链延伸与产业整合的融合 高科技新产业与传统产业的融合 传统农耕文化与现代人文文化的融合 5、转型变革核心：领导价值观、企业组织文化、商业生态环境、社会人文环境 6、企业经营管理-两种价值观、思想观念的冲突：西方管理理念与思想与中国传统文化价值观念冲突。 四、突围之道 1、经营思路反思 2、转型升级九大方略 从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型； 从“多元化经营”向“归核化经营”转型； 从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型； 从“低成本战略”向“差异化战略”转型； 从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型； 从“经济区域不均”向“梯度转移战略即产业转移”转型； 从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型” 从经验型管理向科学型管理转型,从科学型管理转型向现代型管理转型 3、中国企业七大商业模式定位 产品多元化整合模式 产业链化整合模式 产业集群化整合模式 互联网化整合模式 服务产业整合模式 金融产业整合模式 科技产业整合模式 五、 机制变革 《孙子?谋攻》知胜有五:知可以战与不可以战者胜;识众寡之用者胜;以虞待不虞者胜;将能而君不御者胜；上下同欲者胜。 1、经营哲学“无形决定有形” 2、卓越领导之：人员管理、组织管理和文化管理 3、成功的东家必须做好的两件事： 愿景、使命，搭好台、唱好戏 4、愿景使命系统 一个梦想：愿景——中国梦 一面鲜明的旗帜 二个合力：组织力、宣传力 唱戏：政工文化建设——企业之灵魂：思想力、文化力、执行力 5、搭好台、唱好戏 坚持以人为本的管理思想； 树立“得人才，得天下”的人才观； 建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略； 形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制 ； 建立企业的核心能力体系； （1）搭台——卓越机制建设 3+1人才治理系统 做大蛋糕、分蛋糕的机制 建立以目标绩效为核心的人力资源管理机制 建立适合企业发展阶段和薪酬体系 建立以胜任素质为基础的招聘体系 建立培训管理体系 厘清人才职业生涯规化 （2）唱好戏-精神文化理人系统 企业文化构建七大策略、步骤 学习型组织构建 执行型组织构建 建立组织授权机制 六、体制转型 思考：管事给力——最给力的管理，最有效的手段 卓越企业治理模式“组织经管四式协同”：蓝图模式、定位模式、商业模式、管理模式” 现代型企业经营管理模式说明 企业管理模式之四化协同说明 卓越的掌柜必须做好的两件事——体制、团队 “组织管理五要素”：组织职能与分工、行政规章、业务流程、规程与标准、工具 1、企业战略规划 战略制定四大步骤 战略目标评估的三角模型 经营目标规划要点 战略竞争力所需组织能力 2、经营管理目标规划 3、组织结构规划 公司结构体制 管理结构体制 完整的组织结构设计 4、流程体系规划 5、操作标准与规程——“器” 6、工具管理-决策系统——“具” 道：修己、安人、齐家、治企、平天下 箴言：国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。在中国，老板的思想意识、价值观念决定组织文化,老板人格决定企业的规格。
• 卓越组织管理-管事与理人

  2015-06-05...
  查看详情>> 第一讲 卓越组织（修齐治平） 一个长期一团和气的组织是一个走向衰败的组织，一个长期宁静沉寂的国家、企业是一个濒临倒闭的企业。一个国家、企业、甚至与个体人只有经历剧变的冲击之痛才能带来新生。周虽旧邦，其命维新…使我痛苦者，使我强大！ 一、卓越组织之四式协同 1、蓝图模式 2、定位模式 3、商业模式 4、管理模式 二、卓越领导之思想力-思路决定出路，定位决定地位 三、卓越组织治理五大要素 1、体制和机制的确立； 2、制度和规则的建立； 3、人才的长期培养； 4、宏观大局的掌控； 5、团队文化建设。 三、成功的东家与掌柜 四、经营管理的核心 1、管事：管事，建体系、制度、流程、标准、工具以管事； 2、理人：搭平台 、铸文化，以思想、价值观、精神理人； 五、领导有方 为人处事讲的是规规矩矩，依规矩处事、按规矩办事就是最有效的方式与方法。 思考：最好的管理模式 第二讲 管事有方（为学治企） 一、懂行业-行业的六大构成要素 1、行业特征 2、行业规模 3、市场程度 4、行业利润率、成长性 5、行业进入和退出障碍 6、行业寿命周期 二、懂运作-企业运营总体思路 1、战略制定与执行 2、企业运营管控理论 3、经营管理目标规划 4、战略竞争力与组织力 三、懂系统-组织管理模式治理 1、公司化治理结构体制 2、组织阶段性管理模式 3、科学化、规范化管理四要素 四、会搭平台-用人机制平台 1、人本管理 2、现代化的人才观 3、战略性人力资源体系 4、求才、选才、用才、育才、激才、励才、留才的核心人才机制 五、会唱戏-政工文化建设 1、企业三力思想力、文化力、执行力 2、建立组织之灵魂-思想体系 3、建设共和的企业文化 第三讲 理人有道（修己安人） 大部分人缺少的是一种执着、一种敬业、一种严谨、一种细致、一种忠诚、一种责任感、一种高执行力、一种高团队主义，尤其是一种强烈的自我罪责意识，一种强烈的责任耻辱意识。在我看来，人生最大的耻辱莫过于推卸责任，恰恰这一点是大多数国人的共性。 一、价值观—道驭万术 ； 二、厚 德--德于天下； 三、载物（物格）-仁者无敌； 四、学识---经营管理学问； 五、修身养性---处世习惯； 六、领导3Q ---商数能力； 七、革新的思维---创新力； 八、领导3力---思维、决策和执行力； 九、公关管理力。 第四讲 吾日三省（亲亲仁民） 人须时刻检讨自己的错，永远不要原谅自己的错；在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任！ 一、自我检讨 1、我是谁？ 2、我想做什么？ 3、我会做什么？ 4、环境支持或允许我做什么？ 5、我的职业与生活规划是什么？ 6、对组织而言，我贡献了什么？ 二、自我管理 1、自我约束 2、自我管控 3、自我激励 4、自我学习 三、自我学习 1、能力问题（不能型） 2、态度问题（不愿型） 四、自我改善 1、弥补自我知识不足 2、观念变革的源泉动力 3、工作的有效手段 4、心态情商的治理 五、自我超越 1、利用优势和机会的组合 2、改进劣势和机会的组合 3、消除劣势和危机的组合 4、监视优势和危机的组合
• 经典课程之家族企业治理-传承与接班工程

  2015-06-05...
  查看详情>> 第一讲、把脉家企 引言： 任何一个老板都不可能保证公司利益和家族成员利益永远一致； 想靠血缘关系维持家业、公司的向心力根本是一种不切实际的幻想； 当企业发展到一定规模的时候，家族成员的关注的焦点就不再是企业的发展，而是自己的利益； 他们会利用自己的特殊身份去谋取自己的利益最大化； 当公司与自已利益相一致时，他们就会维护公司的利益；而当公司利益与自己利益相冲突时，他们就会毫不迟疑地站到公司利益的对立面。 一、短寿的中国家族企业 权威资料显示：70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产，30%的家族企业能够生存到第二代 只有10%的家族企业能够生存到第三代，家族企业的平均寿命为24年。 二、家族企业创业的模式 1、家族模式； 2、准家族模式； 3、亲友模式； 三、家族企业六大特色 1、企业所有权主要由家族成员控制； 2、企业主要经营管理权掌握在家族成员手中； 3、以实现家族利益为基本目标； 4、家长式管理决策； 5、经营文化的同质性和复制性； 6、对关系网依赖很强。 四、家族制企业六大弊病 1、“人治化”管理； 2、管理“集权、独裁”； 3、管理“断层”人才“断档” 4、管理“情代法”； 5、家企不分，产权不清； 6、产权“分裂式”分家。 五、家族企业治理的九大弊端 1、家天下、王企业 2、治理结构虚化 3、家长式粗犷管理 4、灰色的组织伦理 5、家丑不可外扬 6、市场化治理失衡 7、家族矛盾演化 8、小农意识 9、企业传承、接班难 六、职业化管理五大败因 1、中国的信用体系 2、法律体系不健全 3、经理人的人才市场不成熟 4、职业经理人的问题 5、家族成员的问题 第二讲、剖析结症 一、人之初：天性、 人性、物格、人格（原罪论） 二、三纲五常（伦）：中国传统家族人伦关系和社会基本的道德规范 1、五种人伦关系； 2、“五伦”家族关系准则； 3、“五伦”社会关系准则。 三、儒家文化“六大普世”价值取向 1、主张礼、仁、忠、孝做“顺民”，不主张扬善抑恶 2、主张“和谐”，不注重是非黑白 3、主张“德治” 反对法治 4、主张人际关系的“五伦”，轻视社会的共同规则； 5、主张“家本位” 缺乏公德取向、国家取向和社会取向 6、主张用妥协让步与和气生财来消除冲突，不去区分正义与邪恶 四、国人思维模式、行为方式“八大特点” 1、重感性——轻理性工匠精神 2、重感悟冥想——轻科学实践； 3、重家庭关系——轻国家社会； 4、重君权官权——轻人权民权； 5、重道德说教——轻法律规则； 6、重读书做官——轻农工商； 7、重空谈理想——轻笃信践行； 8、重和谐稳定——轻解决冲突对抗的具体办法 五、家族企业“任”、“督”二脉 1、“任”脉—“企业关系网” 2、“督”脉—“组织四大矛盾” 六、家族企业组织五大“山头派系”势力纷争 1、家族皇权特权中心 2、经理人公开的势力中心 3、家族成员的暗势力中心 4、地缘化势力中心 5、元老势力中心 五、家族企业五大纷争 六、家族企业五色文化 1、白色企业文化 2、灰白色企业文化 3、浅灰色企业文化 4、灰色企业文化 5、黑色企业文化 七、企业经营管理内耗-中西二元文化 第三讲、正本清源 一、重塑企业家精神 1、新的经营文化哲学； 2、企业家的修为与境界； 3、厘清企业家的价值观念、信仰； 4、厘清企业的使命。 二、梳理企业“任”脉--三大“关系网” 1、家族网 2、亲缘网 3、地域网 三、化解企业“督”脉—四大矛盾 1、家族成员之间的矛盾 2、家族成员与非家族成员之间的矛盾 3、家族企业家与经理人之间的矛盾 4、创业元老与新生力量的矛盾 四、厘清多个权力中心形式 1、经理人公开的权力中心 2、家族权力中心 3、家族多权力中心 4、元老权力中心 5、地缘化权力中心 五、家族企业不同阶段的“人才”观 1、创业期：求生存-对老板和企业“愚忠” 2、发展期：稳基业-对老板和事业“效忠” 3、成熟期：谋发展-对企业和事业“忠诚” 第四讲、传承之道 成功的东家必须做好的两件事 1、愿景、使命-要有远大的抱负，才有企业长远的定位与战略； 2、搭好台、唱好戏-搭好平台方能聚人才，塑优良文化才能唱一出大戏。 一、基业长青模式的路线 1、守业 2、创新 3、传承 4、创业。。。可持续发展之路 二、基业长青模式的方针 1、提炼家业永续的经营核心思想：家族纲常、愿景、使命、价值观； 2、形成优良的家业永续文化：灌输永续的经营思想，统合家族成员的思想； 3、融合“家文化”与“企业文化”：将家业永续文化融合于企业文化铸造； 4、构建基业长青的模式：打造接班的工程，传承文化。 三、基业长青模式的治理策略 1、经营模式：可持续性转型创新、跨越 2、管理体制：克服浮躁，阶梯式升级发展 四、构建可持续发展的公司化治理模式 1、明晰产权并逐步实现产权多元化 2、所有权、经营权和管理权分离 3、经营管理须三懂二会 3、1懂行业-行业的六大构成要素 3、2懂系统-组织管理模式治理 3、3懂运作-企业运营总体思路 3、4会搭平台-用人机制平台 3、5会唱戏-政工文化建设 五、构建企业价值观思想、文化体系 第五讲、交接工程 一、家族企业接班的五大障碍 障碍之“九五至尊”：在交接班工程中，最大障碍是老板对君临天下之“皇权”舍不得！ 障碍之“仁厚皇叔”：在“去家族化”运动中，最大困难就是老板对亲戚元老兄弟讲不出再见！ 障碍之“元老刺头”：在接班工程中，接班人面临首要障碍是搞不定“刺头”！ 障碍之“孤儿寡母”：企业异数变故，孤儿寡母镇不住！ 障碍之“贝勒爷”：儿女满堂，个个贝勒格格，悔叹没有孙仲谋！ 二、传交思-选、立储君之三思 三、承接思：承接三思 四、扫清交接障碍-的9大策略 五、家族企业多元化传接-稳基业传接模式 六、接班人工程构建 1、私熟培育学识：聘东宫三师太师教为人、太傅教文治、太保教武功； 2、社会历练心智：“败家子”（创业法）、上山下乡赶海社会磨练； 3、企业历练修身：企业任职修身养性，融合齐家与治企之道； 4、“储君“历练王道：垂帘带三年、监国帮三年、理政看三年； 七、天有不测风云-请备传国密诏
• 中国制造-定位与突围

  2015-06-05...
  查看详情>> 第一讲：中国制造-工业兴国梦 一、中国制造-近代史：上海江南制造局的启示 曾国藩-中国民族工业的创始人 曾国藩-中国民族工业之父 江南造船厂-中国工业史乃开一新纪元 江南造船厂-近代中国军工之"鼻祖" 江南造船厂-基本价值观：国际接轨观、文化至上观、中华民族情 江南造船厂- 1865年9月20日至今 江南造船厂- 150余年发展史，两个最显著的特点： 第一, 企业初创就有一种浓厚积极的外向型倾向，无论技术、管理、生产运作还是经营思路都积极模仿西洋模式。 第二，企业内自始自终有一种浓厚的文化学术气氛。 二、中国制造-现代史 三、中国制造-发展困局 中国制造以“廉”取胜而非以“精”取胜 中国制造为“在中国制造”而不是“由中国制造” 中国研发为“在中国仿制”或“由中国山寨” 中国制造只是“中国组装” 中国制造的增值回报分析，仍处于产业的低利润区 研发、制造和销售业务系统两端弱 核新技术与核新零部件依赖进口，无自主知识产权 产业结构低下，两高两低（高耗能、高污染低技术含量、产品附加值较低） 四、制造企业-八大内忧与七大外患 五、中国制造突围-六大瓶颈 规模发展瓶颈 跨地域发展瓶颈 上下游整合瓶颈 技术创新瓶颈 人才断层瓶颈 企业治理瓶颈 第二讲：中国制造-定位模式篇 定位决定地位境界决定格局！故，企业能否选择合适的可持续发展的商业模式，不断突破发展的瓶颈，要靠企业家创新突破意识与气魄审时局度态势来决择企业的定位模式。 一、中国制造全球化的五大机遇 全球产业转移机遇 产业转移升级机遇 扩大内需政策机遇 城镇化进程加快机遇 经济圈重新布局机遇 二、中国制造八大转型的方略 “朝阳产业”向“战略产业” “多元化”向“归核化” “跳跃式”向“可持续性” “弱小散”向“产业高集中度” “低成本”向“差异化” “区域梯度转型-产业转移” “OEM向ODM，OEM向OBM “仿造山寨”向“局部创造” 三、中国制造现代化的六大融合 “仿造”升级“智造”与社会价值链的融合 “滥造”转型“质造”与生态链文明发展的融合 产业链延伸与社会大生产分工协作的融合 产业结构调整与企业增长模式的融合 高科新产业与传统产业的融合 传统农耕文化与现代人文文化的融合 第三讲：中国制造-商业模式篇 对商业模式的概念和构成要素进行了梳理,讨论了中国制造业企业商业模式的内涵和本质,构建了中国制造业企业的商业模式框架,同时提出在商业模式体系中如何提升企业核心竞争力有效途径找到企业自己特色可持续发展的商业模式。 产品单一化转向产品多元化模式 产品多元化转向产业链化模式 产业链化转向产业集群化模式 产品制造商转向产品消费商模式 制造业与服务业整合模式 制造业与金融业整合模式 制造业与环境业整合模式 第四讲：中国制造-管理模式篇 通过深入分析中国制造业的特点,结合目前全球竞争市场的经济形态,并参照与依据制造企业其商业模式的构成要素进行梳理,来探讨制造业企业管理模式的内涵和本质。我们要克服中国人的浮躁病，老老实实地由经验型向科学型转轨，把欧美企业早已成为定势的科学型管理基础扎扎实实地做到位，克浮躁中国制造数量大国转型为中国制造精益强国。 一、管理模式的三个阶段 经验型管理 科学型管理 现代型管理转型 二、向管理科学型升级 企业管控模式扁平化 业务流程优化重组 管理科学化、精细化 强化管理工具科学化应用与标准化、程序化 强化财务风险信用及成本管控 强化现金流量与流向管控、优化完善资金链 实现供应链一体化管理 完善服务应用平台体系的建设 实施管理信息化 三、 向现代型管理跨越 卓越组织管理以人为本，实施人文管理，把对人的培养人文教育放在组织可持续发展和贯彻落实科学发展观的高度来认识。卓越组织充分认识培训和人才队伍建设在实施组织成长工程中的基础性地位和作用，以人才培养促管理跨越式提升。 搭建做大蛋糕与分蛋糕的机制 企业管理人文、人本化 建立企业学习型组织强化 树立国际接轨观、文化至上观 构建企业创新文化
• 中国民营企业转型变革管理

  2015-06-05...
  查看详情>> 第一章、发展之痛 1、民营企业对社会贡献 2、短寿的中国民营企业 战略决策失误;对行业发展方向判断失误 过度扩张和盲目多元化 金融衍生品等虚拟经济盲目发展 过于依赖OEM模式 道德、社会责任的缺乏和监管缺失 基础管理缺乏、薄弱等等…… 3、民营发展先天不足 4、中国民营企业特色和弊病 5、转型变革期：进入21世纪，越来越多的中国企业进入“转型变革期”。在转型变革过程中，企业经受变革阵痛，逐渐向规范化、现代化、国际化模式靠近。 第二讲：中西二元 西方企业所走过的200年工业化之路，我们从1977年开始，仅仅只走了30余年。这就是当今中西企业“二元化”格局，已是中国市场经济进程中一个普遍的规律；然而，中国民营企业的转型变革动力大都源于国际经济大潮压力被动转型变革的，很少因意识到自身的先天不足而主动转型变革的。 一、管理模式格局 1、经验型管理阶段 2、科学型管理阶段 3、现代型管理阶段 二、商业文化态势 1、人类历史文化跨越 游牧文化 农耕文化 工业文化 现代人文文化 2、中国社会文化背景 3、中国商业生态环境 4、转型变革-等死？找死？ 1、先天不足-主动转型变革 2、全球化压力-被动转型变革 转型期的阵痛大都是变革主体为过去传统体制付出的代价，传统模式越落后，这种代价就越大，阵痛也就越强烈。 第三讲、维新变革 周虽旧邦，其命维新；唯其艰难，更显勇毅！ 1、克服浮躁，科学型转轨 信心与信念 激情与冲创精神 理性与豪情 发明与试错精神 2、 变革阵痛的深思 新旧体制的冲撞 变革与反变革组织阵营纷争 变革土壤-组织文化 3、物理恒变，新民至善 4、人不为己，天诛地灭 国家与企业生存与可持续发展唯一的路 企业生存与可持续发展唯一的路 转型变革是企业健康成长的根本保证； 使我痛苦者，必使我强大！ 5. 变革之根-企业主“企业家精神” 大都企业转型变革是逼上梁山的，原来公司的治理模式让企业走上了死路，在无奈的情况下老板选择了转型变革，但是，变革的对象不是别的，恰恰是过去老板自己塑造成型、已经习惯的那一套模式，改得越多，老板本人就越痛苦。 第四章、变革方略 世界上所有组织变革都是在客观条件不成熟和文化“软件”尚未改变的情况下开始推进，这就注定了变革阵痛必然出现。而条件越不成熟，文化差距越大，阵痛就越强烈。 1. 转型变革的哲学 学会变革妥协的艺术； 打造变革的组织阵营（同志）； 塑造及传播变革文化、信仰； 瓦解敌对阵营势力； 确立变革方针、政策、目标； 分享变革成果； 驱离复辟-巩固变革成果； 切记：变革永远在妥协中前行。 2、变革-择人而任势 变革先变人，思路决定出路，定位决定地位！变革不求于势，择人任势！ 3、变革四大策略 “革命式” 变革 “双轨制” 变革 “润物无声式” 变革 “声东击西式” 变革 4、企业发展阶段与变革手法 创业期? 成长期? 成熟期? 5、变革“修道而保法” 6、变革哲学“无形决定有形”